水務(wù)企業(yè)一體化改革破解之路——某市水務(wù)集團(tuán)《集團(tuán)管控模式暨人力資源管理體系優(yōu)化》咨詢項(xiàng)目案例分享
項(xiàng)目背景
隨著黨和國家“五位一體”總體布局與習(xí)近平總書記“兩山論”重要思想在我國治國理政中的不斷推進(jìn)和深入實(shí)踐,水務(wù)行業(yè)作為生態(tài)文明建設(shè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的重要組成部分,迎來了一體化、高質(zhì)量發(fā)展的歷史性契機(jī)。在此背景下,水務(wù)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈一體化拓展、區(qū)域集團(tuán)化整合、數(shù)字化智慧化發(fā)展的趨勢(shì)推動(dòng)行業(yè)快速成長,行業(yè)發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)。
某市水務(wù)集團(tuán)在水務(wù)一體化改革的背景之下,認(rèn)識(shí)到集團(tuán)人力資源隊(duì)伍以及長期以來形成的人力資源管理機(jī)制已經(jīng)顯現(xiàn)出制約性短板,無法滿足集團(tuán)高質(zhì)量一體化發(fā)展要求。為科學(xué)統(tǒng)籌集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展,促進(jìn)各業(yè)務(wù)板塊高效運(yùn)營,該水務(wù)集團(tuán)牽手卓斯瑞咨詢合作開展《集團(tuán)管控模式暨人力資源管理體系優(yōu)化》咨詢項(xiàng)目,為該集團(tuán)量身定制解決方案。
現(xiàn)狀分析
經(jīng)過系統(tǒng)調(diào)研診斷,我們發(fā)現(xiàn)該水務(wù)集團(tuán)在一體化改革過程中人力資源方面主要存在以下問題:
管控模式:集團(tuán)各業(yè)務(wù)條線對(duì)子公司的管控模式不清晰,一體化改革后,沒有解決好集團(tuán)化之后的一體化業(yè)務(wù)融合及內(nèi)部管理體系的深度融合問題,“集而不團(tuán)”,不但無法發(fā)揮集團(tuán)化的作用,反而因?yàn)檎狭瞬煌瑔挝辉斐筛喙芾淼拿堋?/p>
組織體系:各子公司部門設(shè)置不一,粗細(xì)不均,且與集團(tuán)各部門職責(zé)不對(duì)應(yīng),縱向、橫向運(yùn)行均不通暢。
崗職體系:人浮于事、“整體冗員與結(jié)構(gòu)性缺員”并存;因人設(shè)崗,人員隊(duì)伍老化、青黃不接等。
薪酬績效體系:集團(tuán)尚未建立統(tǒng)一的薪酬體系,出現(xiàn)人員流動(dòng)困難,員工對(duì)各單位之間薪酬差距不滿意度越來越高;薪酬大鍋飯,機(jī)制缺乏激勵(lì)性,員工壓力不足,動(dòng)力不強(qiáng),責(zé)任上移等。
解決方案
基于該集團(tuán)的管理現(xiàn)狀,卓斯瑞設(shè)計(jì)了以下幾個(gè)層面的改革方案:
1、 優(yōu)化集團(tuán)管控模式
根據(jù)管控模式評(píng)估工具,確定該集團(tuán)管控模式應(yīng)以戰(zhàn)略管控為主、運(yùn)營管控為輔的混合型管控模式。通過對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略和各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的分析,對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè),明確水務(wù)集團(tuán)12條業(yè)務(wù)條線的管控模式,并清晰界定每個(gè)管控要點(diǎn)集團(tuán)與子公司的權(quán)責(zé)分配,明確集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系,有效解決“集而不團(tuán)”問題。
2、 優(yōu)化組織體系
在集團(tuán)管控模式和權(quán)責(zé)體系確定的基礎(chǔ)上,優(yōu)化集團(tuán)總部與子公司的組織架構(gòu)。集團(tuán)總部的組織架構(gòu)重點(diǎn)落實(shí)縱向的權(quán)責(zé)劃分,對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè),按照各業(yè)務(wù)條線的管控要點(diǎn)設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的職能和相應(yīng)的部門設(shè)置。子公司層面則從標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的目的出發(fā),從總資產(chǎn)、利潤、營收、安全生產(chǎn)與保供職責(zé)等維度設(shè)計(jì)分層分類的部門設(shè)置模型,并明確部門設(shè)置原則,形成上下、左右職能對(duì)應(yīng),標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化,運(yùn)作順暢,統(tǒng)一的組織體系。
3、 優(yōu)化崗職體系
崗職體系優(yōu)化即定崗定編定責(zé),“三定”是承上啟下的關(guān)鍵步驟,對(duì)上需承接各部門職責(zé),對(duì)下將對(duì)接人才選拔和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。定崗主要結(jié)合流程分析和企業(yè)現(xiàn)有部門職責(zé)、工作量和任職者的情況,對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿及同規(guī)模水務(wù)企業(yè),合理確定集團(tuán)總部各部門的崗位設(shè)置,并對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)行科學(xué)分類,明確下屬子公司的定崗原則。
定編從“宏觀”與“微觀”兩個(gè)層面設(shè)計(jì),宏觀定編主要根據(jù)卓斯瑞行業(yè)數(shù)據(jù)庫,從人均產(chǎn)值、人員總數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)比例等與行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì),結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀,按照精干高效原則并充分考慮未來技術(shù)升級(jí)對(duì)企業(yè)人員的影響,合理確定集團(tuán)總部每個(gè)崗位的編制,并明確下屬子公司的定編原則,確定整體人員編制與結(jié)構(gòu)比例;微觀定編主要對(duì)可量化的崗位提出定編模型及定編標(biāo)準(zhǔn),確保各崗位人員的合理配置。
定責(zé)主要通過崗位分析(工作職責(zé)、工作關(guān)系、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境等),運(yùn)用職能分解的工具,明確集團(tuán)總部及子公司各崗位的職責(zé),并確定各崗位任職條件(必備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等)。重點(diǎn)是崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì),形成集團(tuán)與子公司上下、左右崗位職能對(duì)應(yīng)。
4、 優(yōu)化薪酬績效體系
在薪酬績效體系設(shè)計(jì)階段,重點(diǎn)搭建一體化的薪酬體系,薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)一,薪酬標(biāo)準(zhǔn)則按照“邁小步、不停步”的方法分步實(shí)施,逐步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。
薪酬模式重點(diǎn)搭建“以崗位為基礎(chǔ),以能力為驅(qū)動(dòng),以績效為導(dǎo)向”的薪酬體系。通過崗位價(jià)值評(píng)估工具確認(rèn)崗位價(jià)值序列,設(shè)計(jì)“一崗多薪”的寬帶薪酬模式,搭建專業(yè)技術(shù)及操作技能兩條職業(yè)發(fā)展通道,建立積分進(jìn)檔機(jī)制及調(diào)薪規(guī)則,重點(diǎn)突出“學(xué)歷、職稱技能等級(jí)、內(nèi)訓(xùn)師級(jí)別、工齡”四個(gè)條件。對(duì)抄表、維修、探漏、施工、工程管理等可量化的崗位設(shè)計(jì)計(jì)件工資模式,并統(tǒng)一計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn),提升內(nèi)部薪酬體系的公平性與激勵(lì)性;我們秉承“平穩(wěn)過渡”的原則,幫助集團(tuán)進(jìn)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)并進(jìn)行薪酬套改,在薪酬總額可控的基礎(chǔ)上確保員工的利益,同時(shí)倡導(dǎo)多勞多得。
我們?yōu)榧瘓F(tuán)建立了公司整體層面的自上而下的績效管理體系、績效考核指標(biāo)體系和績效管理權(quán)責(zé)體系;考核覆蓋全員,既包括了對(duì)組織的績效考核,也包括了對(duì)崗位的績效考核;既包括了基層一線員工,也包括了對(duì)一般管理人員和中干崗位的績效考核;績效考核結(jié)果不僅與當(dāng)期的薪酬掛鉤,還與薪酬晉升、職位調(diào)整等相關(guān)領(lǐng)域掛鉤,是標(biāo)準(zhǔn)化的又結(jié)合各子公司個(gè)性化的績效管理體系。
項(xiàng)目收益
明確管控模式與內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)
集團(tuán)整體的管控模式及集團(tuán)與子公司之間的權(quán)、責(zé)、利清晰,建立適應(yīng)集團(tuán)未來發(fā)展的一體化的組織體系。
權(quán)責(zé)明晰,大幅提高工作效率
明確集團(tuán)總部與分子公司各部門職責(zé)邊界,確保職責(zé)劃分的系統(tǒng)性和一致性,且職責(zé)上下通暢,提高組織運(yùn)作效率。
隊(duì)伍構(gòu)建,提高員工工作能力
優(yōu)化崗位設(shè)置,明確集團(tuán)總部及各子公司各部門人員配置的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求,大大提升干部職工隊(duì)伍的能力和意愿。完善一體化、有激勵(lì)性的薪酬績效體系,進(jìn)一步激勵(lì)員工提升個(gè)人能力,進(jìn)而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭力。
充分調(diào)動(dòng)職工主觀能動(dòng)性,提高人均效益
在一個(gè)組織目標(biāo)清晰、崗位職責(zé)明晰的組織中,員工的主觀能動(dòng)性將得到大幅提升,而良性激勵(lì)機(jī)制又將進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性,促進(jìn)員工和企業(yè)同向發(fā)展。
社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益逐步提高
員工滿意的組織,必將能夠以更加高效的運(yùn)營和服務(wù),取得社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。